Jeff Bezos
Vaivenes en la bolsa, inseguridad geopolítica, una tecnología que avanza más rápido de lo que legisladores y ciudadanos pueden asumir... Vivimos en un mundo volátil, incierto y complejo. En el que debemos afrontar muchas decisiones. En el que, incluso, no tomar una decisión se convierte en una decisión.
Se habla ya de “la fatiga de la decisión” como un trastorno clínico que afecta a miles de personas casa a día. ¿A quién no le ha pasado algún día que, tras concluir una dura jornada de trabajo, es incapaz de decidir qué cenar o qué serie ver en tu efímero momento de relax?
Cierto, tenemos tantas opciones que no sabemos por cuál decantarnos, pero ese no es el problema que nos paraliza. El problema es el cansancio. Hemos tomado tantas decisiones a lo largo del día que el cerebro nos pide descanso, añorando quizás aquella época en las que nos sentábamos a ver “lo que fuese” que echasen en la televisión.
Y sin embargo, en el ámbito laboral, especialmente el tecnológico, no tomar decisiones penaliza. Podemos permitirnos no elegir una serie por la noche porque tenemos algoritmos, bien afinados con nuestros gustos, que pueden hacerlo por nosotros. Lo mismo con la canción que le pedimos a Alexa. Pero no con una decisión estratégica en el trabajo.
Muchas empresas tratan todas las decisiones como si fueran críticas. Y eso paraliza. Más aún en un entorno que se mueve a la velocidad de la luz como es todo lo relacionado con la inteligencia artificial. Decidir optar por una tecnología o restringir su uso pueda dar una ventaja competitiva importante a la empresa que adopte la decisión correcta.
Tenemos tantas opciones que no sabemos por cuál decantarnos, pero ese no es el problema que nos paraliza
En pleno boom de la inteligencia artificial generativa, muchos profesionales del marketing dudan a la hora de usar contenidos generados por ChatGPT o DeepSeek ante el temor de infringir los derechos de autor. Otros, en cambio, las usan sin ningún reparo ni cortapisa.
¿Quién toma la decisión correcta? Para el común de los mortales, no está claro quién tiene la propiedad intelectual de las imágenes generadas con IA. La legislación siempre suele ir por detrás de la innovación, pero en estos tiempos de acelerado desarrollo va especialmente con la lengua fuera.
Está pasando. El reglamento sobre IA desarrollado por la Unión Europea hace solo unos meses es hoy mismo cuestionado por la propia Comisión, que quiere flexibilizarlo para no perder el tren de la innovación y de paso limar asperezas con el otro lado del Atlántico. No ha tenido tiempo ni de probar su valía.
Las dos puertas de Bezos
¿Qué podemos hacer para no frenar la innovación y al tiempo respetar todos los principios éticos y legales que rigen en nuestra sociedad? Jeff Bezos habla de un modelo para gestionar la incertidumbre que ha servido a Amazon para prosperar en los acelerados tiempos que vivimos.
Se trata de la metodología 1-way door / 2-way door, adoptada por el gigante de Seattle para tomar decisiones. Las “puertas de una vía” son decisiones irreversibles, que pueden afectar a los resultados financieros y que requieren un análisis profundo. Las “de dos vías” permiten volver atrás y, por tanto, deben tomarse rápido para no frenar la innovación.
En las primeras, el propio Bezos se define a sí mismo como el chief slowdown officer (jefe de ralentización). Su objetivo es analizar las decisiones de múltiples formas una y otra vez e identificar las variables críticas que afectan a la decisión para hacer un análisis de impacto cuidadoso. Y frenarlas si el escenario así lo indica.
Para las decisiones reversibles, en las que uno puede volver atrás por la misma puerta (two-way-door decisions), la situación es otra. Lo que hay que hacer es dotar de herramientas a los equipos y animarlos a decidir. La experimentación es viable en este caso, se pueden testear hipótesis, probar en el mercado, y en esos casos equivocarse suele ser una fuente de aprendizaje muy rica.
Cuando se usa un único abordaje para todas las decisiones, se genera lentitud, burocracia y una aversión al riesgo desmedida que termina impactando en un bajo nivel de innovación. Lo que suele ocurrir en muchas organizaciones grandes es que todas las decisiones terminan usando el mismo proceso riguroso, que debería usarse sólo para las decisiones de altas consecuencias o de repercusiones financieras muy altas. Y eso da lugar a organizaciones rígidas.
El reto está en diferenciar unas de otras. Saber cuándo una decisión es crítica y cuándo es reversible. Algo complicado, cierto, pero que, como todo en la vida, se aprende. Quizás deberíamos ponernos todos a ello cuanto antes.
*** Alicia Richart es directora general de Afiniti para España y Portugal.